„Nem a Lean eszközeiről, hanem a működésünkről lesz szó” – novemberben Lean az építőiparban konferencia

Az ÉVOSZ „Lean az építőiparban” konferenciájának fontos része lesz a hazai szakemberek tapasztalataira épülő panelbeszélgetés-sorozat. "A cél nem az, hogy újabb módszereket és eszközöket mutassunk be, hanem hogy egy lépéssel hátrébb lépjünk, és megnézzük: hogyan működnek ma a magyar építési projektek, és mi történik akkor, amikor ezen a működésen változtatni szeretnénk?" - tudtuk meg Pap Rékától, az ÉVOSZ Lean munkacsoportjának elnökétől.

 

Személyes tapasztalatokból építkezünk

Pap Réka az ÉVOSZ Lean munkacsoportjának elnöke szerint azért különösen fontos a működésről beszélnünk, mert a Lean eszközei csak akkor hoznak valódi eredményt, ha értjük azt a működést, amelyben alkalmazzuk őket, és készek vagyunk változtatni rajta.

A hazai szakemberek tapasztalatai ebből a szempontból különösen értékesek, elvégre ők a magyar építőipar valós projektjeiről és helyzeteiről tudnak beszélni. Saját példáikon keresztül mutathatják meg, hol akadt el a változtatás, mi segítette az előrelépést, és milyen tanulságok lehetnek hasznosak más projektcsapatok számára is.

Az építőipari projektek mindennapjai sokszor ismerősek: szoros határidők, folyamatos változások, alvállalkozói koordináció, kapacitáshiány, anyagproblémák, újratervezés és az ezekre adott gyors reakciók. Sok esetben a projektvezetés jelentős energiáját nem az előre tervezett működés, hanem a felmerülő problémák kezelése köti le.

Elég például egy késve érkező információ, ami miatt egy munkafolyamat nem tud időben elindulni, a csapat várakozik vagy más feladatra áll át, majd a csúszás okán a soron következő szakág munkáját is át kell ütemezni. Egyetlen információs probléma így rövid idő alatt több szereplőt érintő szervezési és koordinációs feladattá válik.

De vajon ez mennyire tekinthető az építőipar természetes velejárójának, és mennyiben annak a következménye, ahogyan a projekteket megszervezzük és vezetjük?

Ezek a kérdések vállalatmérettől függetlenül az építőipari értéklánc minden szereplőjének szólnak. A Lean alkalmazásának léptéke eltérhet, az alapvető működési kérdés azonban ugyanaz.

A panelbeszélgetések első része éppen innen indul: milyen működést látunk ma a hazai projektekben, melyek a visszatérő veszteségek és problémák, és mikor jut el egy projekt vagy egy vállalat arra a pontra, hogy a megszokott működés már nem fenntartható?

 

Mi történik, amikor változtatni akarunk?

A Lean bevezetése kívülről egyszerűnek tűnhet. Megismerünk egy új módszert, kipróbáljuk egy projekten, majd fokozatosan kiterjesztjük. A valóság ennél azonban jóval összetettebb.

Pap Réka kiemelte, hogy egy túlterhelt projektben időt kell teremteni a változásra. Olyan kollégákat kell bevonni, akiknek már így is rengeteg feladatuk van. Meg kell változtatni bizonyos megszokott működéseket, és közben gyakran azzal is szembesülünk, hogy az új módszer önmagában még nem változtatja meg a régi gondolkodást.

A változás nem egyszerűen egy új tervezési eszköz bevezetését jelenti, hanem azt is, hogyan dolgozunk együtt a mindennapokban, bevonjuk-e a munkát ténylegesen végzőket a tervezésbe, időben jelezzük-e az akadályokat, közösen tisztázzuk-e a vállalások feltételeit, és a problémák felmerülésekor csak gyors megoldást keresünk-e, vagy azok okait is megpróbáljuk megszüntetni.

Ha ezek nem változnak, egy új Lean-eszköz könnyen csak új formát ad a régi működésnek.

Ezért a beszélgetésekben fontos kérdés lesz, hogy mi bizonyul nehezebbnek: az új eszközök bevezetése vagy a megszokott működés megváltoztatása?

És természetesen szó lesz azokról a próbálkozásokról is, amelyek nem úgy sikerültek, ahogy eredetileg tervezték. Hiszen a Lean bevezetésének tapasztalataihoz ugyanúgy hozzátartoznak a kudarcok, a félbehagyott kezdeményezések és az „ez nálunk nem fog működni” pillanatok, mint az első sikerek.

Ilyenkor fel kell tennünk a kérdést: maga az eszköz nem működött, vagy a szervezet nem tudta megteremteni azokat a feltételeket, amelyek között működhetett volna?

 

A Lean végül kultúra kérdése?

Ahogy egyre többet beszélünk a Lean építőipari alkalmazásáról, egyre nehezebb elválasztani a folyamatokat a szervezeti kultúrától.

Mit kezdünk azzal, ha a probléma láthatóvá tétele nem nyitottságot, hanem védekezést vált ki? Mit jelent a bizalom egy olyan projektkörnyezetben, ahol több vállalat, alvállalkozó és szakmai terület együttműködésén múlik a végeredmény? Hogyan lehet együttműködést kialakítani ott, ahol korábban elsősorban az egyéni vagy szervezeti érdekek érvényesültek?

A bizalom ráadásul közvetlenül hat a projekt működésére is. Ha a munkatársak attól tartanak, hogy egy probléma jelzése hibáztatást vagy negatív következményeket von maga után, később jelezhetik az akadályokat – és minél később válik láthatóvá egy probléma, annál kevesebb idő marad a beavatkozásra, annál nagyobb az újratervezés esélye, és annál kevésbé lesz kiszámítható a projekt működése.

Így válik láthatóvá a kapcsolat a bizalom, az információáramlás és a tervezhetőség között.

És talán a legfontosabb kérdés: lehet-e valódi Lean-működést kialakítani bizalom nélkül?

 

Mikor kezd valóban működni?

A Lean bevezetésének egyik legérdekesebb pontja az első olyan eredmény, amikor a módszer már nem egy újabb vállalati kezdeményezésnek tűnik, hanem a projektcsapat saját működésében látja a hasznát. Ez nagyon konkrét eredményekben jelenhet meg: kevesebb várakozás két munkafázis között, kevesebb ismételten elvégzett vagy javítandó munka, ritkább utolsó pillanatban történő átütemezés, a heti vállalások megbízhatóbb teljesítése, időben láthatóvá váló akadályok és kiszámíthatóbb együttműködés a szakágak között.

Ezen a ponton a Lean már nem egyszerűen egy bevezetett módszer, hanem a projekt működésének része.

Ugyanilyen fontos azonban az is, hogy mit csinálnánk ma már másképp. Egy Lean transzformáció ugyanis nem attól válik értékessé, hogy minden elsőre sikerül, hanem attól, hogy a szervezet képes tanulni a saját működéséből.

A konferencia hazai panelbeszélgetései ezért végső soron egy nagyobb kérdés köré rendeződnek.

Ha tudjuk, hogy a megszokott működés számos problémát újra és újra előállít, hogyan tudunk valóban másképp dolgozni?

És ha egyszer már megtapasztaltuk, hogy lehet másképp, akkor a kérdés talán már nem az lesz, hogy „kell-e Lean az építőiparban?”, hanem az, hogy hogyan tudjuk a Lean szemléletet a magyar építőipar valóságában működőképesen és tartósan alkalmazni.

 

A részvétel a BKIK önkéntes tagjai számára ingyenes, a többieknek jelképes 10 ezer forint, amit jótékony célra fordítanak.

 

_______________

PROGRAM

Megnyitó: Koji László

Nemzetközi kitekintés:

• Pawel Lochnicki, STRABAG (Lengyelország)
• Nemanja Danilovic, PERI (Szerbia)

Panelbeszélgetések:

1. PANEL: AZ ÉPÍTŐIPAR, AHOGY MA MŰKÖDIK „Miért ilyenek a magyar építési projektek?”

Moderátor: Bene János

Résztvevők: Ganter Máté (BMW), Fekete István (KÉSZ), Lengyel Balázs (Spányi), Ritter Ádám (Moratus), Csikós Miklós (Cordia), Varga Béla (Tecton)

 

2. PANEL: AMIKOR VÁLTOZTATNI AKARUNK „Miért nem elég tudni, hogy lehetne jobban?”

Moderátor: Kalmár Zoltán

Résztvevők: Markovich Béla (Mapei), Szabadics Roland (Szabadics), Dr. Sztrapkovics Balázs (BME), Tóth Áron (Tudásépítő), Tibor Dávid (Masterplast)

 

3. PANEL: AMI A MÓDSZEREK MÖGÖTT VAN „Technológia, bizalom és kultúra”

Moderátor: Kincses Péter

Résztvevők: Hittner Márton (Strabag), Kassai MÁTÉ (Bang & Olufsen), Varga Zoltán (Közlekedési és Beruházási Minisztérium), Huszár Csaba (Gépész Centrál), Benkei Sándor (Óbuda)

 

4. PANEL AMIKOR MÁR NEM „LEAN”„Hogyan válik egy kezdeményezés működéssé?”

Moderátor: Pap Réka

Résztvevők: Ekler Krisztina (Szabadics), Darabos Csaba (Hunép), Szép István (Dryvit Profi), Mikle Sophia (Axora), Tarnai Csaba (KÉSZ), Kiss István (Market)

 

Délután pedig workshop és szakmai előadások várják a résztvevőket.